中国经济发展突飞猛进的时代已经过去，自上世纪70年代末期改革开放以来至今30多年，中国的制造业经历了zui为辉煌的时代，在庞大国内需求市场的拉动及制造业低成本、人口红利等诸多因素影响下中国经济及制造业保持了近30年的高速发展，如今当我们遇到发展瓶颈之时应该冷静的思考一下“得与失”，理性的借鉴一下欧美、日本经济发展史及制造业经典案例中的经验来指引我们找到自己的发展之路。

      中国制造、服务业类企业“寿命短”，这是不争的事实。从上世纪年80代到90年代，国内市场上创造了个别经济发展上的神话案例，一大批企业在市场非理性需求下高速成长起来，成为名噪一时的“明星”，然而，这些“昔日明星”们如今大都风光不在，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。然而近年来中国市场环境却还在进一步恶化，原材料价格、劳动力成本快速上升，产品利润空间越来越小，加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业生活在水深火热之中，中国企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？
      危险中存有机遇，当今国内企业遇到的困境其实在上世纪50年代的日本就出现过，正是由于当时恶劣的发展环境造就了“丰田、松下、东芝”等一大批日系制造业巨人，而以丰田代表的精益管理思想经过近半个世纪验证是zui有效指引企业、组织走出困境的管理系统之一，丰田正是凭借其管理独到之处击败了“通用、福特”。从历史中我们来看一下精益是如何诞生发展的了解他的不平凡之处给予我们启发：“丰田汽车在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本战后经济恢复时期，丰田更面临着*的生存危机，如果不能找到一种改变传统生产方法的管理模式丰田就要倒闭，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。在丰田生产方式的创始人之一大野耐一等人的带领下丰田人从zui基础的改善开始发现生产及管理过程中的浪费，并积极的运用团队的管理力量消除了这些浪费现象，这种理念就是以后发展成的革命性的生产管理方式-丰田生产方式的出发点，而支撑这种思想的的两大支柱是“JIT（准时化）”和“自动（人字边）化”。从此，丰田走向一种*消除浪费，持续改善、创造价值之路。1973年石油危机时丰田业绩逆市增长其管理特点*次被世人所知，到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例*颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均创利，通用汽车是人均利润是1400美元，而丰田汽车人均利润是14000美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。”
      目前国内的企业现在的处境跟丰田成立之初很类似，都是在买方市场多品种，小批量的环境下激烈的市场竞争，所以很有必要研究丰田是如何在当初其实更恶劣的市场环境下生存发展的，这恰恰就是精益管理的精髓“企业、组织在危机中寻求发展机会并不断壮大、成长”。
     通过多年现场咨询研究，中国企业管理一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
     1、现场管理方面：---基础“5S”管理比较差，即使整理、整顿都有尚有欠缺，更别说清扫、清洁、素养了；（管理的基础不稳主要表象）
     2、几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间，有问题时不能及时发现；（没有做到用眼睛看清楚的管理现场）
     3、标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理；（标准不能结合现场的执行需求）
     4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁，为应对异常往往过多、过早加工产品；（对设备缺失信心，一些问题推卸为设备问题）
生产运作方面：
    1、部分人员生产理念落后，沿用各工序库存式供货没有形成以定单为中心的生产运作理念；（在制、成品库存大量堆积）
    2、生产统计、数据收集分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况；（有效数据得不到重视及应用）
    3、庞大在制品、成品库存，占用了较大的资金和生产空间，掩盖问题各部门处理问题互相扯皮，对交货期不断调整，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢；（库存掩盖所有问题，各部门认为还有时间处理）
品质管理方面：
     1、质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失，出现问题推脱到设备、人员素质、质量部门、原材料等诸多不可控条件上就是不能清醒认知自己、本部门的问题；
     2、质量数据分析不*，无法进行作业行为改善，QCC等改善活动欠缺；
组织及人员能力方面：
      1、基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。（出现问题只会上报，不能发现、预防、改善问题）
      2、*管理理念的培训时间短，缺失管理者意识；（只会抱怨不能从自身找原因）
      3、企业改善的气候氛围不浓、走过场，全员不能参与到改善中来；（团队缺失进攻性） 
实施精益生产能够带来的收益：
     精益管理技术作为现代企业管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内企业带来巨大的效益。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位，通过精益管理的实施与开展，至少可以给中国制企业在以下几方面达到预期的收益和获利目标：
△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。
△精益管理讲求的是管理细节出效益，不断改善，培养中基层管理者具备问题意识、管理意识并通过管理技术指导员工进行改善从而养成习惯；
△真正实现以顾客为关注焦点，降低库存及时发现问题、解决问题加快生产周期，真正做到满足客户需求在交货、客户服务管理、等诸多方面维护客户利益；
△质量损失降低30%左右；（根据企业实际情况，逐步推进改善，措施落地实施后才可收到效果）
△ 库存降低30%（不包括合理原材料和成品）；
△ 生产周期缩短25%；
     当然，精益管理改善的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训、现场指导改变管理者及员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用zui合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、zui后一点是公司高层管理者的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
实施精益管理改善的关键因素
      1、目标明确，既要对zui终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等，改善提升的板块、内容一定清晰，由简入繁不能贪多；
对策：在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化管理系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
      2、改变观念，只有基层、中层管理者及每个员工改变原有看待问题眼光及意识，才能把工作落实到实处基于此需要大量时间的培训及现场指导训练；
      3、衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果zui终不了了之。
      对策：通过实现连续单件流（小批次）优化整个管理系统，实现拉动式的连续单件流（小批次），要完成很多的前期工作，5S，TPM，QCC，看板管理、标准管理、合理化建议等等，通过这些方面的改善使企业的生产率，品质，交货期，成本就得到很大的改进，进而增强企业的核心竞争力；
实施精益管理是我国企业的*选择：
      当前在中国是实施精益管理的一个大好时机，会给企业带来巨大的收益，走出困境，但是精益管理相对于大部分中国企业来说毕竟是一个新的事物，所以下面几点十分关键：
       1、全面完整地理解精益管理的概念，精益是一个系统完整的管理方式，不能片面的从某一个方面来理解和实施，而是要按照精益思维的原则，对整个价值流进行全面的改进，这就要求加强在这方面的宣传和培训交流，正确地理解和实施。
       2、精益生产的实施需要做大量的改善工作，其管理方式与我们所熟悉和惯于使用的“大量生产”方式的管理理论和方法有着很大的区别。在实施过程中涉及企业的全体员工，需要他们的积极参与和全力配合，只有这样才能真正的实施并得到实际的收效。这就要求企业的全体员工充分认识精益会带来的巨大效益，尤其是管理层，应对其实施给予不断的强有力的支持。
       3、实施精益生产不是简单地通过一场“运动” 就能达到目的的工作，而是要*坚持不懈地努力方能成功。企业要采用正确科学的方法，真正了解自身的状况及与精益企业之间的差距，通过使用适当的精益工具和自上而下的艰苦努力才能不断消除存在的浪费，提高企业的竞争能力。
       4、精益管理是“舶来品”，需要“国产化”。我国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的技术和方法对我们的企业不一定适用，不顾自己实际情况，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻了。切不可简单、片面照搬国外成功的管理方法，而是要通过现地、现物、现实在专业老师带领下去发现问题、改善问题；
     精益管理作为一种“改变世界的机器”，使得日本企业在二战后很恶劣的市场基础上不断发展而成为*企业团体，那么在今天的中国，通过实施适合于我们自己情况的精益管理，也必将大大提高我国企业的核心竞争力，迎来中国企业被世界市场尊重的明天。